理財專題／4000億整併只是起點　公股投信國家隊的3道考題

圖文／鏡週刊

公股投信四合一，規模變大就能變身「國家隊」？第一金、兆豐、合庫及華南永昌投信整併後，資產管理規模與市場排名可望躍升，但專家直言，規模只是入場券，真正考驗才正要開始。從政策金融、產品出海，到跨金控通路整合、人才與薪酬改革，國家隊若要走出一條民營投信無法取代的路，關鍵不在「四家變一家」，而是能否替國家完成任務、替投資人創造價值。

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財政部將第一金、兆豐、合庫及華南永昌投信合併為一，就能打造國家級資產管理公司？答案恐怕沒這麼簡單。

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整併壯大　競爭更有力

四家公股投信完成整併後，資產管理規模及市場排名雖會上升，但規模只是入場券；真正的國家級投信必須回答3個基本問題：一、要替國家完成什麼任務；二、要替投資人創造什麼價值；三、要準備靠哪些人才、產品及通路服務，才能走出民營投信無法取代的路。

投信投顧公會理事長、第一金投信董事長尤昭文從產業現實切入，指出國內投信業「大者恆大」趨勢鮮明，「10年前，前十大投信資產管理規模約占全體5至6成，如今已超過8成；再看獲利，前十大業者占比接近九成。中小型投信缺乏規模、通路及產品研發能力，未來生存空間只會持續縮小。」

這是公股投信整併最有利的正當性。但問題是，規模變大後要做什麼？「國家隊仍需以績效為核心，投信必須靠產品差異化、長期績效與風險控管，取得投資人認同。」尤昭文坦言。

他表示，公股投信可將REITs、私募股權、實質資產、新能源、倉儲物流及虛擬資產，列為未來重要發展方向。尤其壽險與退休資金大量投入海外收益型產品，若能將國內公共建設、國有不動產或具穩定現金流的資產商品化，不只可活化國有資產，也能讓民眾參與建設成果。

產品出海　轉賺國外財

世新大學專任客座副教授郭迺鋒，曾任公股銀行獨董、熟悉國內財富管理市場，他則賦予國家隊更高期待，直言若四合一仍留在國內搶餅，就失去國家隊意義。「公股投信合併後，國家隊目標應在海外，不能只在國內發行相似的ETF與基金，應利用公股銀行海外據點，將台灣研發的金融商品帶到國際市場；從『進口產品、替外資代銷』，轉向『輸出產品、賺海外管理費』。」

但「產品出海」不是換上國家隊招牌就能做到。「主導者須具備國際資產管理經驗，團隊也要有語言、法規、跨境行銷及商品研發能力。若整併後由不熟悉國際市場的人掌舵，繼續一窩蜂跟著國內熱門產品打轉，那四合一只是把地方隊規模放大，仍稱不上國家隊。」郭迺鋒說。

臺灣理財顧問認證協會祕書長黃崇哲更關注的是公股金融的公共性，「公股不是財政部或國庫署的私人資產，而是全民共有；財政部只是受託管理者，首要責任是提升全民資產運用效率，擴大規模只是手段而非目的。」換言之，每一次整併都須回到最根本問題：這樣做究竟替全民增加多少價值？

黃崇哲認為，四家公股投信合併之後，即使市場排名上升，但與大型民營投信之間仍存在明顯差距，不能只靠「變大」證明政策成功。「第一金投信成為存續公司後，兆豐、華南及合庫金控將失去原本直接控制的投信子公司；三家金控旗下，銀行財管與證券通路，未來如何取得產品？是否願意繼續支持整併後的投信？還是轉向與績效、費用更有競爭力的民營投信合作？」

他表示，一家投信做大，卻讓三家金控失去資產管理功能，未必等於整體公股金融變強；所謂的整併綜效，很可能只是局部變大，但整體失血。國家隊真正的任務應是政策金融，承擔民營業者不願做、不能做，或缺乏條件完成的政策金融任務。

「公股金融可以切入離岸風電、人工智慧、資料中心、長期照護、產業園區、都市更新及重大公共建設，將長期建設轉化為REITs、受益憑證或另類投資商品。這類計畫規模大、回收期長，民營機構未必願意獨立承攬，正是國家隊最能發揮的地方。」黃崇哲提出。

助力政策　達普惠金融

綜觀產業及學界具體建議，打造國家級投信第一步，應由行政院、財政部及金管會共同提出公股資產管理白皮書；內容至少要說清楚三件事：國家隊要解決哪些市場缺口、五年內要做到什麼程度，及哪些業務應由公股承擔。黃崇哲主張，公股資產涉及全民利益，整併應接受更高程度的公開監督。

國家任務確定後，才能回頭決定組織架構。若是發展政策金融，就要整合政府資產、公共建設及長期資金；若要走向國際，就要有跨境人才、商品研發能力及預算；若只是為降低成本，則應公開系統、人力及產品整合後所省下的金額。

其次，是建立跨金控共同績效指標。國家隊茁壯關鍵，在銀行、證券及壽險是否共同參與，財政部應要求四大金控建立正式跨售與合作機制，並設定公平可追蹤的KPI（關鍵績效指標）。但協銷前，國家隊應先達到績效、費用及風險管理門檻，不能透過行政命令，將產品硬塞給客戶；這樣就算規模再大，也難稱作普惠金融。

獎酬留才　護全民資產

最後是改革薪酬與公司治理。資產管理的核心是人，國家隊若無法留住優秀人才，規模再大也是空殼。「公股投信必須以專業導向選任管理階層，尤其董事長、總經理及投資長，應具備國際金融與資產管理經驗，而不是把職位當成公股人事輪調的一環。」郭迺鋒強調。

另外，像基金績效突出的經理人，若只能獲得遠低於民營同業的報酬，國家隊最終只會成為人才培訓所。真正解方，不是全面仿效民營高薪，而是建立與長期績效、風險調整後報酬及客戶留存率連動的獎酬制度。

政府要打造的是一個具競爭力、能承接政策金融、對全民資產負責的專業平台。若整併完成後，國家隊仍說不出要做什麼，及如何被檢驗，那麼四合一不過是換了招牌、加大規模，並未改變公股資產管理長期缺乏戰略的困境。

最終，公股投信整併應公開兩張成績單：一張交代受益人的費用、基金績效、服務與權益保障；另一張交代全民資產透過整併，所達到的公共效益與政策成果。若兩者都能回答，才有足夠理由讓大家相信這場四合一值得推動。

 

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